Goed bestuur, daar streeft elke sociale onderneming naar. Maar wanneer ben je als bestuursorgaan goed bezig? En hoe weet je dat? Kritische zelfreflectie is alleszins nodig. Met de vernieuwde aanbevelingen goed bestuur reikt de Koning Boudewijnstichting (KBS) de hand aan nieuwe én gevestigde bestuurders. Experte en advocate Marleen Denef en HR-directeur Ann De Mol (KBS) over wat een goed bestuur vandaag betekent.
Al in 2010 kwam de Koning Boudewijnstichting met de publicatie ‘Aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties'. Die tekst werd samengesteld door een werkgroep van vertegenwoordigers uit de sector en enkele experten waaronder doctor in de rechten Marleen Denef. Ze bood acht aanbevelingen voor goed bestuur in verenigingen, stichtingen en andere socialprofitorganisaties. Geen in steen gebeitelde waarheden maar een uitnodiging tot reflectie. Als extra hulpmiddel lanceerde de Stichting later nog een online bestuursbarometer, een vragenlijst waarmee organisaties zichzelf konden evalueren.
Nood aan hernieuwing
Toen in 2019 het Wetboek van Vennootschappen en Verenigingen werd goedgekeurd, was het tijd voor een update van zowel de aanbevelingen als de barometer. De KBS klopte opnieuw aan bij Marleen Denef. Vandaag zijn de vernieuwde online tool en de herziene aanbevelingen klaar.
Waarin verschillen de nieuwe aanbevelingen van die uit 2010?
Marleen Denef: “Het zou vreemd zijn als de aanbevelingen van 2010 plots waardeloos zouden zijn. Vaak gaat het om aangepaste terminologie: zo spreken we nu over een ‘bestuursorgaan’ in plaats van een ‘raad van bestuur’, en over een ‘belangeloos doel’. Maar ook inhoudelijk moest er worden bijgestuurd, gewoonweg omdat de wet veranderd is. Nieuw zijn bijvoorbeeld de regeling rond belangenconflicten, de mogelijkheid om bestuurders te coöpteren, en vooral: het feit dat vzw’s nu ook commerciële activiteiten mogen ontwikkelen. In de oude vzw-wet was dat nog verboden. Nu mag het, op voorwaarde dat er geen rechtstreekse of onrechtstreekse vermogensvoordelen worden uitgekeerd.”
Ook de uitdagingen voor besturen veranderen: duurzaamheid, diversiteit, subsidieschaarste …
Ann De Mol: “Klopt. Social-profitorganisaties worden vandaag geconfronteerd met nieuwe verwachtingen zoals een resultaatgericht subsidiebeleid, verplichte samenwerking, publiek-private partnerschappen, digitalisering, AI, privacy, cybersecurity. Daarom is het cruciaal dat een bestuur voldoende kennis in huis heeft om gefundeerde beleidskeuzes te maken.”
Marleen: “Dat is niet vanzelfsprekend. Subsidieschaarste vraagt creatief beleid, maar ook kennis van zaken. Denk aan cultuurhuis De Roma in Antwerpen, die erin slaagde bijna 80 procent eigen inkomsten te genereren op aanbeveling van het Departement Cultuur. Om dan vervolgens fiscaal te worden afgestraft omdat dat als commerciële activiteit werd beschouwd. Besturen is dus balanceren tussen ondernemerschap en regelgeving.”
Breng diversiteit in het bestuursorgaan
Moeten sociale ondernemingen dan meer ondernemers aantrekken voor hun bestuursorganen?
Marleen: “Je hebt besturen waar de voorzitter al veertig jaar dezelfde persoon is, vaak is dat de stichter. Dat hoeft geen probleem te zijn zolang er binnen het bestuur voldoende complementariteit bestaat: verschillende profielen, competenties, netwerken. In de aanbevelingen staat dat de meerderheid van de bestuurders niet langer dan twaalf jaar een mandaat zou mogen uitoefenen. Na twaalf jaar riskeer je te veel te vergroeien met de organisatie en minder kritisch te blijven. Rotatie zorgt voor frisse blikken.”
Ann: “Diversiteit is minstens even belangrijk. Hoe gemengder je bestuur – qua gender, leeftijd, achtergrond, ervaring – hoe rijker het debat. Ik heb in een vzw gezeten waar iedereen vrienden van elkaar was, en dat was niet ideaal. Een bestuur heeft nood aan constructieve meningsverschillen. Kritische stemmen brengen je verder dan jaknikkers.”
Marleen: “Daarom is het ook waardevol om ondernemers te betrekken met ervaring in het reguliere economische circuit. Zij brengen andere inzichten en deskundigheid mee. Zeker nu vzw’s ook marktactiviteiten mogen ontwikkelen. Zo voorkom je informatie-asymmetrie tussen directie en bestuur. Want als het bestuursorgaan niet mee evolueert, krijg je een kenniskloof en riskeer je een onwetend bestuur. Het bestuursorgaan moet een klankbord zijn. Maar ook geen schoonmoeder die zich altijd en overal moeit. Nose in, fingers out, dat blijft de stelregel.”
140 vragen
Hoe ga je als bestuurder aan de slag met de bestuursbarometer?
Ann: “Begin met de aanbevelingen zelf. Ze zijn toegankelijk geschreven en overzichtelijk. Op zo’n vijftig bladzijden staan negen aanbevelingen over wat goed bestuur in de social profit inhoudt. Vervolgens kun je met het hele bestuur de online vragenlijst invullen – individueel, onafhankelijk van elkaar. Het zijn bijna 140 vragen, verspreid over verschillende thema’s. Dat levert meteen een beeld op van hoe jullie functioneren als bestuur.”
Marleen: “En doe dat proactief. Vaak merken we in besturen kleine spanningen als motief om met goed bestuur aan de slag te gaan: tussen bestuursorgaan en directie, of binnen het bestuur zelf. De tool biedt een objectief kader om te bespreken wat goed loopt en wat niet. Zonder in een welles-nietesspel te vervallen. Als dat proactief om de paar jaar gebeurt, dan krijg je een evaluatie die niet doorkruist wordt door interpersoonlijke spanningen en een cultuur van reflectie.”
Ann: “De resultaten geven een spiegelbeeld van de organisatie. Misschien denkt iedereen dat het goed gaat tot blijkt dat er toch zwakke plekken zijn. Dat leidt tot een nuttige discussie: waar willen we aan werken? De tool biedt een momentopname. En wie verder wil, kan aan de slag met partners als Verso en Unipso, waarmee wij samenwerken.”
Wat is voor jullie de definitie van goed bestuur in de social profit?
Marleen: “In de eerste plaats: besturen met oog voor het belangeloos doel, het maatschappelijk probleem dat je probeert op te lossen. Dat is het fundamentele verschil met commerciële ondernemingen, waar het belang van de aandeelhouder centraal staat. Daarnaast moet een bestuur zorgen voor voldoende ‘checks and balances’ vertrekkend vanuit het principe van de decumul tussen verschillende rollen, met een duidelijke rol- en bevoegdheidsverdeling en een gezonde afstand tussen algemene vergadering en bestuur.”
“Een derde punt is de complementariteit in competenties: zorg voor een diverse samenstelling met uiteenlopende profielen en expertise. vervang om de drie tot vier jaar minstens één bestuurder door iemand met een kritische, onafhankelijke geest. Dat houdt het bestuur levendig en kritisch.”
“Vierde punt, zorg voor transparante regels rond de voorbereiding van besluiten, de besluitvorming zelf, de berekening van meerderheden, de rol van onthoudingen, en de uitvoering en opvolging van besluiten. Een vijfde aspect van goed bestuur? Waak erover dat de bestuurders integer zijn en handelen met de nodige onafhankelijkheid van geest vanuit de eigen reflectie of het eigen mandaat.”
“Tot slot, zorg voor regelmatige evaluatiemomenten. Goed bestuur is dus meer dan naleving van regels: het is een houding, een cultuur van reflectie en verantwoordelijkheid. De evaluatietool helpt om die cultuur te voeden door geregeld in de spiegel te kijken.”
Negen aanbevelingen voor een goed bestuur
- Het belangeloos doel van de socialprofitorganisatie (SPO) en de activiteiten die het verwezenlijken, zijn duidelijk bepaald in de statuten. Het belangeloos doel van de SPO is gericht op maatschappelijke meerwaarde. De activiteiten zijn omschreven in het voorwerp. De strategie en de werking van de organisatie worden niet enkel bepaald door de statuten, maar ook door de beschrijving van de missie en de visie.
- De SPO ontwikkelt een strategie die uiteenzet hoe zij de belanghebbenden kan betrekken bij het nastreven van haar doel. De SPO legt op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijze rekenschap en verantwoording af aan de belanghebbenden over de manier waarop zij haar belangeloos doel nastreeft en bereikt.
- De invulling van de rollen en de verhoudingen tussen de verschillende organen van de SPO beogen wederzijdse interacties, toezicht en evenwichtige machtsverdeling.
- De bevoegdheden van alle organen van de SPO zijn duidelijk geformuleerd en bekend gemaakt.
- Het bestuursorgaan is evenwichtig en gediversifieerd samengesteld en strookt met de specificiteit van de organisatie. De bestuurders worden benoemd door de algemene vergadering volgens een procedure en op basis van hun engagement, competenties en profiel.
- Het bestuursorgaan werkt collegiaal aan zijn besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging.
- Het bestuursorgaan werkt collegiaal. Elke bestuurder vervult individueel een specifieke en complementaire rol in het bestuursorgaan.
- De bestuurders zijn integer en toegewijd en werken in het belang van het maatschappelijk doel van de SPO.
- De werking van het bestuur wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd.
Download de hele publicatie via www.kbs-frb.be.
